Amit már a huszárok is tudtak…

Bevallom, nem sokat tudtam a huszárokról, azaz kompetenciám ebben a témakörben a nulla körül mozgott a skálán. A nagy áttörés február első hétvégéjén következett be. Sárvár, Nádasdy vár, családi program. Bár motivációm ingadozó a múzeumok megnézésében, pláne gyerekekkel, bementünk. Nem kellett 5 perc és rájöttem, valószínűleg a történelmet nem úgy tanultam vagy nem úgy tanították, ahogy… Már-már elvesztem a történelmi áttekintések leírásában, amikor egy nagy fekete táblán, báró Splényi Géza huszárőrnagytól származó idézetet olvasva, elkapott valami megmagyarázhatatlan ismerős érzés. A 19. század végében írt vezetői tanácsokat kaptam:

„…A huszártiszt sohasem volt csak parancsnok, hanem századának, szakaszának apja, papja, tanítója. Apja, aki minden körülmények között gondoskodik. Papja, akihez minden alárendeltje, minden bajával fordulhat. Tanítója, aki megtanította a legfontosabbra, a hagyományos huszárszellemre, bajtársiasságra, jóban rosszban az önfeláldozásig…”

Mégis helyénvaló, hogy vannak napjaim, amikor skizofrénnek érzem magam. Ezek szerint valóban több funkciót kell egyszerre ellátnom, attól függően ki lép be az irodám ajtaján. Meg kell tanulnom a vezetői stílusok gyors váltását helyzettől, egyéntől függően. Hmm…, nem egyszerű!

Kezdjük az elején.

„Tudattalan hozzá nem értés”

Valóban, a legelején, amikor egy új munkatárs lépi át a rendelőnk küszöbét. Az erő vele van, már bizony frissen végzett orvosként becsavarna egy implantátumot, asszisztensként megkeverné a ragasztó cementet, és simán kezelné kezdő recepciósként a betegfelületet. Összefoglalva: újoncként még fogalma sincs arról, hogy nem ért még igazán ahhoz, ami rá vár. Azaz: kompetenciája nulla (0), motivációja jobb esetben magas, általánosságban inkább az ingadozó a helyes nómenklatúra. Őket nevezzük tudat alatt inkompetensnek.

Vezetőként ebben az esetben érdemes egyszerű, direkt utasításokkal irányítani a kezdő munkavállalót. Egy dolgot többször (akár 7x is ☺) elismételni, egyszerre csak egy feladatot kiadni. Állandó visszajelzést kérni és adni az elvégzett feladat után. Érdemes a kezdő munkavállaló mellé mentort kinevezni, aki ezeket a szoros kontrollal járó folyamatokat végigkíséri. A vezetői visszajelzés és a kontroll a kezdő munkavállaló számára a legfontosabb megerősítés!

„Tudatos hozzá nem értés”

Eltelt az első 6 hónap. A kezdő fogorvos érzi, hogy az implantátum, lehet várat még magára, mert még a kofferdam-matrica felhelyezése sem sikerül mindig. Több pácienstől kapott már negatív visszajelzéseket. Az asszisztens még most látja csak át a rendelőben fellelhető anyagok széles tárházát, de még bizonytalan, mikor mit kell előkészíteni. Recepciósunk túl van az első „nehezebb” ügyfélkapcsolaton, többször eltévedt már a számlázás rejtelmeiben, s előfordult, hogy a betegfelület kijátszotta az éberségét. Egyszóval tudja, mit kellene tudni, érzi tetteinek felelősségét, és rájött, nem biztos, hogy minden olyan móka és kacagás, mint amilyennek az elején képzelte. Azaz kompetenciája még mindig 0, motivációja leesett a nullára vagy még csökkenhet is a bizonytalansági faktorok növekedésével. (Tudatosan inkompetens.)

Ez itt a legfontosabb, mert a motiváció csökkenése az új munkavállaló távozását vonhatja maga után. Szinte be sem tanult, s rájön, hogy nem érzi magát valami miatt komfortosan, általában a hangulatra, csapatra vetíti a benne kialakult bizonytalanságot, és lép…

Vezetőként ebben a tanulási szakaszban a legfontosabb munkatársunk fejlesztése, bátorítása.

Mire fókuszáljunk?

Hitessük el a beosztottal, hogy képes megcsinálni a feladatot;
Dicsérjük meg, pozitív visszajelzések sokaságát adjuk az adott feladat pontos elvégzéséért;
Sok visszajelzést adjunk arra vonatkozóan, hogy hogyan teljesít;
Az utasításokat egyre inkább a „hogyan csinálnád” kérdés váltsa fel, a kontroll ettől függetlenül még maradjon szoros;

Egyszerre motiváljunk és szakmai támogatást is adjunk, önálló gondolkodásra ösztönözzük a munkavállalót!

Ugye munkás feladat? Gyakran kapom ismerős kollégáktól a kérdést: „Ha Te már kevesebbet dolgozol fogorvosként, akkor tulajdonképpen mit is csinálsz?” Hát többek között ezt.

„Tudatos hozzáértés”

Ha minden jól alakul, munkatársunk maradt a második fázis után, és már 1-5 éve dolgozik a cégnél. Szintet lépett, tisztában van az első két időszakban elsajátított alapokkal. Elméleti tudása gyakorlati tapasztalatokkal gyarapodott. Rutinról még nem beszélhetünk, munkavégzése során még a folyamatos koncentráció jellemzi. Érzi és tudja, hogy bár alapok vannak, még jócskán igényel finomhangolást az általa végzett munka. Kompetenciája folyamatosan nő, és érik sikerélmények. Így motivációja is emelkedik.

Vezetőként fő feladatunk az ebben a fázisban lévő munkatársunk támogatása.

Mit jelent ez pontosan?

Vonjuk be a munkatársat a munkáját érintő döntésekbe;
Bátorítsuk, hogy kérdezzen, és merje felvállalni/megbeszélni a gondjait;
Tartsunk gyakran megbeszéléseket, tájékoztatókat;
Segítsük a saját fejlődési szükségleteinek kiderítésében és támogassuk azokat;
Kritika és ítélkezés nélkül hallgassuk meg a problémáit és gondjait;

Kevesebb szakmai segítségre, viszont annál több pontos visszajelzésre, pozitív megerősítésre van szüksége!

„Tudattalan hozzáértés”

Fogorvosunk, asszisztensünk, recepciósunk munkája az évek múlásával rutinszerűvé, automatikussá vált. A figyelem áttevődik a cselekvésre, a folyamat pedig megmarad a háttérben automatizmusként.

Ismét elérkeztünk egy kényes fázishoz. Munkatársunk kompetenciája magas, motivációja azonban hullámzóvá vált. A rutin egy idő után már nem kihívás, fásultság jelei jelentkeznek.

Az eddig lelkes, kreatív munkavállalónk hozzáállása megváltozik.

Ebben az esetben négy magatartás valószínűsíthető:

Hiányérzete alakul ki, ami felmondáshoz vezet.
Sikerül érdeklődését időben felkelteni vagy fenntartani, és megmarad lelkes, profi munkatársként.
Fásult, csak a rutint bevállaló munkatársunk lesz, akire plusz feladatokat nehézkesen bízhatunk. (Magyarországon a munkavállalók 75%-a ilyen!)
Fásult, a régi időket dicsőítő, rebellis munkatársunk lesz, akinek motivációja nulla alá süllyedt, így teljesítménye is átlag alattivá vált. (Magyarországon a munkavállalók 20%-a ilyen! )

Érdekes, hogy azt gondoltam kezdő vezetőként, hogy ez a legegyszerűbb fázis, hiszen mindenki tudja, mi a dolga. Aztán a tapasztalat és a tudomány is alátámasztja, hogy ez a legnehezebb. Hiszen hogyan keltsd fel az olyan munkavállaló érdeklődését és igényét a fejlődésre, akinek semmi belső motivációja nincs, vagy már ennél a cégnél nem érez több fejlődési lehetőséget.

Vezetőként kívülről adhatsz pozitív visszajelzéseket, ösztönözheted kihívásokkal, de ha nincs benne már szikra, ami lángra lobbanhat… Hát igen, ez a legnehezebb. A szakirodalom ebben az esetben a delegáló vezetői stílust javasolja.

E munkatársakból lehetnek kiváló mentorok a kezdő munkavállalók mellett, helyettesíthetnek egy-egy továbbképzésen, megtarthatnak veled vagy helyetted szakmai továbbképzéseket. Kaphatnak önálló feladatköröket, melyben csak a célt határozzuk meg, a hogyanra bizalmat szavazzunk! (Ilyen lehet egy délutáni csapatépítő megszervezése, rendelői feladatkörök újragondolása, adminisztrációs feladatok átszervezése… stb.) A lényeg, hogy vezetőként ne kapcsolódj be, engedd, hogy a kereteken belül a részleteket a munkavállaló dolgozza ki, ismerje fel és javítsa ki önállóan az esetlegesen előforduló hibákat.

S most gondold végig, melyik munkatársad, melyik fázisban van. Minél többen vagytok, annál kacifántosabb a helyzet, avagy:

Huszár legyen a talpán, aki ezt a mindennapokban végigcsinálja!

Dr. Jurácsik Tímea